La red de franquicias Alsea acelera el ritmo en Colombia

La apertura de un segundo restaurante de comida asiática P.F. Chang, y de por lo menos 30 nuevos puntos de venta en la cadena de pizzas Domino’s y de café Starbucks, tiene agitados por estos días a los directivos de la cadena mexicana de franquicias de comida Alsea.

Fabián Gosselín, presidente del grupo, asegura que este será un año de consolidación de los negocios en Colombia y en otros países de América Latina, y prevé que en el próximo comenzará a identificar oportunidades de adquirir alguna cadena local de comidas. Estos son sus ambiciosos planes.

¿Cuál es la estrategia de Alsea en Colombia?
Nuestra estrategia es crecer y tomar el mayor potencial del mercado de Colombia con las marcas que hemos traído hasta ahora. Dos años después de inaugurar el primer P.F. Chang’s probamos el éxito del negocio y queremos acercar más la marca a mas consumidores.

¿Cómo es la operación en el país?
Llegamos primero con la cadena de pizzas Domino’s, luego incursionamos con Burger King, después P.F. Chang’s y por último Starbucks. Tenemos 80 unidades en Colombia. El año pasado abrimos 23 nuevos puntos e invertimos unos US$15 millones. Este año planeamos abrir 30 tiendas y vamos a invertir entre USA$22 y US$25 millones, básicamente en las marcas Domino’s y Starbucks. En el caso de Burger King vamos a hacer una reubicación de un par de puntos de los 16 que tenemos en Bogotá. 

¿Es posible que haya cierres de Burger King?
En general queremos tener las 16 tiendas muy sanas. Una se cerró para reubicarla, y en otras dos estamos mirando su desempeño, pero si no mejoran, también las reubicaremos. Estos casos los estudiamos con cuidado para ver por qué no tuvieron la aceptación que esperábamos, y para lograr que en otro sitio alcancen el volumen que necesitan. La idea con esa marca es tenerla muy sana, que no estén restando estas tiendas, y de una vez reubicarlas.

¿Cómo cerró el año en materia financiera?
En Colombia este año vamos a andar con unas ventas sobre los US$50 millones. El año pasado vendimos cerca de US$40, millones lo que significa que vamos a crecer cerca de 25%. Todavía tenemos un negocio pequeño, frente al total de lo que tenemos en Alsea, pero es muy dinámico, tiene altas tasas de crecimiento orgánico. Hoy Colombia representa cerca del 3% de la compañía, que es una participación baja todavía, porque tuvimos el año pasado dos adquisiciones grandes, una en España y otra en México. Pero si vemos el crecimiento orgánico por si solo de Colombia, es el más alto de la compañía, a esas tasas del 25%. Esto se da en buena parte porque la base todavía es pequeña y en parte porque Domino’s ha tenido muy buena aceptación y está creciendo. Y ahora que trajimos a Starbucks y rápidamente abrimos 7 sucursales, todo este crecimiento empieza a generarnos esa masa crítica.

¿Qué tan sostenible es este crecimiento en un año que tiene nubarrones económicos?
Yo creo que este año vamos a crecer otro 25% todavía. Creo que las situaciones coyunturales de la economía tampoco desvían las tendencias de largo plazo hacia la consolidación de nuestra industria en marcas aceptadas y reconocidas por los consumidores. Además, el crecimiento en general en el poder adquisitivo de las clases medias se ha sostenido y si bien hay situaciones de corto plazo con la caída del petróleo, el dólar y otros temas sociopolíticos, que a veces en Latinoamérica influyen en el consumo, lo cierto es que en el largo plazo la tendencia de crecimiento de la clase media sigue bastante sólida y eso es a lo que le estamos apostando en Alsea, que es un tema más de largo plazo.

¿Se está deteriorando el consumo?
Un poco tal vez, porque se está desacelerando la economía a raíz del petróleo, y del dólar, pero creo que no está desviando la tendencia de crecimiento de las clases medias.

¿Cómo les pega la devaluación?
Por un lado, en cuanto a presiones inflacionarias en todos los mercados de Latinoamérica. Desde el punto de vista de impacto en nuestro resultado consolidado no tiene mucho riesgo porque el peso mexicano así como el peso argentino, chileno y colombiano se han devaluado más o menos igual frente al dólar. Nosotros, siendo una compañía iberoamericana, al final por estar basados en México consolidamos en pesos y no en dólares, entonces no nos afecta tanto desde el punto de vista de la consolidación.

¿Se les están encareciendo los productos que importan?
Sí hay una cierta presión con la devaluación del dólar en precios de algunos commoditties o insumos que todavía importamos, aunque es poco. En Colombia, que es la operación más pequeña que tenemos, todavía un 40% de los insumos son importados, pero a nivel todo Alsea el componente local es de 80% y el importado de 20%. Colombia es el país donde el nivel de importados es más alto y eso es obvio porque no se trata de que no exista el proveedor, sino que es un tema de volumen. Las marcas todavía no tienen el volumen necesario para hacer el desarrollo local de los proveedores, y por masa crítica es más eficiente utilizar los productos que ya tenemos desarrollados en otros lados. 

Sin embargo, la idea es desarrollar proveedores locales en Colombia y esta tasa del 40% de importaciones irá disminuyendo.

¿Qué importan en Colombia?
Importamos la papa frita de Burger King básicamente. En el caso de P.F. Chang, el mayor porcentaje de ingredientes es nacional pero hay unas salsas de cocina asiática que importamos. En Domino’s, casi el 90% es local porque el queso y la harina los compramos en el país. En el caso de Starbucks, en Colombia, a diferencia de todo el mundo, decidimos tostar el café localmente, porque es café colombiano. En todos los países donde operamos Starbucks importamos el café de Seattle, menos aquí en Colombia, donde lo procesamos localmente.

¿Cómo manejan la alianza que tiene con Nutresa en Starbucks, ahora que ellos son dueños de El Corral?
Es una buena pregunta para la cual todavía no tenemos respuesta. Tenemos una extraordinaria relación con Nutresa, que ha sido una muy positiva por la experiencia de un socio de su talla. Ellos ya tenía algo de food service con los helados que tienen en Centroamérica y ahora decidieron jugar un poco más fuerte en la industria, y pues estamos viendo cómo trabajar juntos y no afectarnos a pesar de que, al final de cuentas, en algunos sectores pudiera ser que seamos competidores. 

Hoy estamos compitiendo y esto no ha afectado en nada la relación nuestra en Starbucks. A ellos apenas les acaban de aprobar la operación de compra de El Corral. Estamos revisando el tema y luego vamos a ver en dónde vamos a estar separados y en dónde vamos a estar juntos. Afortunadamente somos dos compañías muy afines en todo sentido y entonces hoy por hoy queremos ver cómo podemos trabajar juntos a pesar de que en algún segmento seamos competidores.

¿Qué tan cerca están de traer Cheescake Factory a Colombia?
Apenas en unas semanas vamos a abrir la segunda sucursal en México. Ha sido un gran reto la llegada de Cheesecake Factory en Latinoamérica porque es un concepto que tiene más de 1.200 ingredientes y una carta muy variada, con más de 200 platos, que es parte de su éxito. Sin embargo, esto genera una alta complejidad operativa si se compara por ejemplo con un P.F. Chang’s, que tiene cerca de 80 productos en el menú. Esta una marca a la que le estamos aprendiendo. 

El primer Cheesecake Factory lo abrimos en julio del año pasado en Guadalajara y el segundo estará en ciudad de México. Estamos entendiendo bien a la marca, tenemos los derechos para desarrollar las franquicias en Latinoamérica, pero queremos asegurarnos de que la entendemos bien, que el consumidor la entiende bien, porque es una marca que tiene mucha demanda y mucha complejidad. Y también muchísima inversión, por eso no queremos ir irresponsablemente abriendo tiendas al mismo ritmo que lo hacemos con con Starbucks y Domino’s que son de menor inversión. 

En Cheesecake Factory las inversiones son muy fuertes y la demanda de gente en la cadena de abastecimiento es muy fuerte, y estamos trabajando para desarrollar el modelo de negocio para américa latina. Por ahora estamos solo en México y no vamos a salir de allí hasta que estemos totalmente seguros de que el modelo de desarrollo es claro. Este año no va a ser, no es tan rápido.

¿Cómo manejan el tema inmobiliario?
Todos los locales los rentamos. Para nosotros son diferentes las tasas de rentabilidad del negocio inmobiliario a las del negocio de operación de restaurantes, y tenemos claro que estamos en el de operar restaurantes. Preferimos meter el capital en abrir más restaurantes y no a comprar más inmuebles.

¿Cómo es el consumidor colombiano?
Al final de cuentas todos los consumidores tienen ciertas cosas en común y ciertas peculiaridades. Hay diferentes patrones de consumo y horarios. En algunos países el consumo es más de día que de noche o de noche, y en otros al contrario. En Colombia hemos tenido muy buen resultado al mediodía. Con P.F. Chang’s, que es una comida casual y es aspiracional, en muchos mercados se ha desarrollado más en la noche pero en Colombia tenemos buena parte del consumo al mediodía. Pero de ahí en adelante el consumidor es muy parecido: le gusta mucho compartir con la familia los fines de semana. Los restaurantes normalmente tienen sus ventas más concentradas hacia el fin de semana y esta no es la excepción en Colombia, donde nuestros días fuertes son viernes, sábado y domingo. 

¿Qué tanto potencial tiene el mercado colombiano?
Hoy tenemos en Colombia 55 restaurantes Domino’s y vemos que hay mercado para 120 o 130, o sea que estamos a menos de la mitad del potencial. El plan de negocios de Starbucks es de 80 tiendas en 10 años, y llevamos 7, o sea que vamos a menos del 10% del plan. En P.F. Chang’s el plan era llegar a 10 tiendas en Colombia en 10 años y vamos 2, entonces todo está bien, en todos los casos tenemos participaciones de mercado debajo de 50% de penetración del potencial, de lo que pensamos que es la capacidad del mercado. Además, queremos consolidar el portafolio de Alsea en Colombia con marcas adicionales, que no tenemos definido aún. En estos momentos no hemos decidido si traemos otras marcas, o si hacemos alguna adquisición como hemos hecho en otros países, de marcas locales. Seguramente eso será para 2016.

¿Ya están viendo marcas locales que les interese?
Ahorita no. La verdad es que la compañía tuvo dos adquisiciones muy grandes el año pasado y estamos terminando de asimilar esas adquisiciones. Para Alsea, 2015 es un año de consolidación de todo lo que se hizo el año pasado. Además, iniciamos en Colombia con Starbucks, con P.F. Chang’s en Brasil y con Cheesecake Factory en México, tres nuevos negocios, que arrancamos de cero y requieren muchos recursos y tiempo.

¿Cómo fue el 2015?
El año pasado fue muy intenso, sembramos muy buenas cosas para el crecimiento de la compañía, pero eso nos pone en 2015 en una posición de que vamos a crecer sí o sí por el solo efecto de las adquisiciones. Este crecimiento podría ser como del 50% este año, y eso nos permite tomar un respiro. En 2014 crecimos 46%. En tiendas tenemos 2.784 al cierre de diciembre, y ahora estamos alrededor de 2.800. Este año las ventas en la región iberoamericana para Alsea crecerán 50%.

¿Cómo financiaron las compras en México y España?
Compramos Vips en México, por cerca de US$ 650 millones en mayo de 2014, y en junio colocamos cerca de US$550 millones en acciones en el mercado, con lo cual pagamos casi toda la deuda bancaria que teníamos, y luego nos volvimos a endeudar un poco para comprar al grupo español Zena. Hoy estamos con un nivel de apalancamiento conservador, pero todavía por encima de donde nos gusta estar, cerca de tres veces deuda a Ebitda. No queremos dejar de crecer pero probablemente no vamos a hacer adquisiciones este año, que vamos a sino consolidar el negocio un poco, y a bajar el nivel de apalancamiento.

¿Cuáles fueron los resultados globales?
Crecimos 40% el ebitda el año pasado, y las ventas llegaron a cerca de US$1.500 millones. El ebitda estuvo por el orden de US$180 millones, con un crecimiento del 12%.

¿Cuáles son las proyecciones para 2015?
Este año vamos a crecer cerca de 40 saltos las ventas y 50 el Ebitda. Ya estamos en seis países de la región. Vamos a vender cerca de US$2.200 millones. Un crecimiento alto, por efecto de las adquisiciones del año pasado y las aperturas. El año pasado Vips entró en el balance de Alsea solo en 8 meses y este año estará los 12 meses, mientras que de la adquisición de España solo incluimos los resultados de tres meses y este año lo tendremos completo.

¿Está saturado el mercado por la competencia?
No. Yo digo que la industria de alimentos es de las más competidas del mundo porque las barreras de entrada casi no existen y cualquier persona vende comida en la esquina con cero barreras de entrada. Dicho esto, creo que hemos construido un portafolio con marcas muy robustas, diferenciadas, con buena penetración para el consumidor y ofertas de valor muy sólidas desde el punto de vista de innovación y calidad de los insumos. Eso en una industria competida es lo que te mantiene adelante de los demás. Obviamente empezamos la compañía con marcas globales, poderosas, que por sí solas son muy fuertes y hemos ido adicionando entre adquisiciones y crecimiento algunas marcas que ahora son propias, 

¿Cómo les va en las regiones colombianas?
Tenemos operación solo de Domino’s fuera de Bogotá, en Medellín y Cali y nos va muy bien. Decidimos subfranquiciar en el resto de Colombia y a los subfranquiciados vamos muy bien. En Burger King tenemos una limitación de territorio y solo operamos en Bogotá. En Starbucks solo estamos enfocados en Bogotá, junto con PF Chang. Nos va muy bien en general. Tenemos 1.500 colaboradores y generarenos unos 300 empleos adicionales este año con las nuevas apertura.

¿Qué tan fundamental es el precio? 
En toda Latinoamérica hay un mercado que es de precio, pero creo que a final de cuentas la mayor parte de consumidores lo que buscan es una propuesta de valor, y ahí puede haber diferentes precios. Al final, nuestras marcas logran una propuesta de valor al precio justo de lo que están recibiendo y esto es lo que hace a los clientes volver. 

¿Qué tan grande es el potencial de comida casual?
Cuando analizas el mercado, ves que hoy los restaurantes tradicionales, formales e informales, son más del 90% de nuestra industria. Y los de cadena, los establecidos de manera más institucional, menos del 10%. ¿Cuál es la oportunidad que tenemos? Pues todo el porcentaje restante de los consumidores que compran en restaurantes independientes o informales. Creo que la tendencia de la industria es a consolidar más y atraer al consumidor que quiere productos que conoce, que estén mejor diseñados y le ofrezcan mejor propuesta de valor. Por eso algunas cadenas comienzan a tener éxito. Por eso la industria formal institucional tiene mucho por crecer.